Три продукта и один маркетинг: как расставлять приоритеты, когда каждый продюсер уверен, что главный он

Когда несколько продуктов конкурируют за один маркетинговый бюджет и одну команду, приоритеты должны расставлять фильтр и инструмент, о которых договорились до начала спора. Сначала продукт проверяют на соответствие 2–3 целям компании и обязательным ограничениям. Детальную оценку проходят только те, кто прошёл фильтр, и для каждого калибра решения она своя. Так закрываются сразу два вопроса: «кому давать деньги» и «почему не мне». Ответ на оба даёт система, и переговорная сила продюсера на него не влияет.

Почему спор продюсеров за бюджет маркетинга — системная проблема управления, не конфликт личностей

Если три продукта тянут один отдел маркетинга в три стороны, причина обычно в том, что в компании нет формального процесса отбора. Без него бюджет делят «по громкости просящего»: кто настойчивее приходит на планёрку, у кого сильнее личный бренд внутри компании, кто последним говорил с собственником. По данным Pedowitz Group, лишь 47% компаний (оценка Gartner) достигают целей собственной стратегии, и отсутствие формальной приоритизации — один из факторов этого разрыва.

Маркетинг не бездонный ресурс, который можно нарезать на троих поровну и назвать это справедливостью. Сколько кампаний, лендингов и аналитики команда физически успевает выпустить за квартал, определяет пропускная способность маркетинга, и этот потолок конечен. Если вы делите бюджет без учёта потолка, конфликт лишь переезжает на следующий спринт.

Второй источник конфликта — у продюсеров нет общего языка. Продюсер школы говорит про охват, продюсер B2B-направления — про длину цикла сделки, продюсер нового продукта — про темп роста. Без единой рамки эти аргументы не сравнить, и решение принимает тот, кто громче.

Какой фильтр нужно пройти продукту до детальной оценки

Фильтр задаёт продукту два вопроса: вкладывается ли он в 2–3 корпоративные цели и не нарушает ли обязательные ограничения. Заявки, которые не прошли, отсекают до детальной оценки, и команда не тратит часы совещаний на споры о продуктах, заведомо не входящих в приоритет. Так устроена двухступенчатая система, которую описывает Pedowitz Group: сначала грубый фильтр, потом инструмент скоринга под калибр конкретного решения.

Обязательные ограничения (guardrails) — условия, при нарушении которых инициатива недопустима, какую бы выручку она ни обещала: несоответствие 152-ФЗ о персональных данных, репутационный риск, юридические обязательства перед партнёром, технический долг, который блокирует запуск. Продукт, который упирается в эти ограничения, не скорят: его отклоняют сразу, пока никто не успел посчитать ROI.

Цели компании — 2–3 формулировки на квартал или год, с которыми сверяют каждую заявку: например, рост выручки в сегменте X, выход в новый канал, снижение стоимости привлечения клиента. Если эти цели не записаны, фильтру не на что опереться: проходит любая заявка, и вы возвращаетесь к спору «кто громче». Как сформулировать цели и метрики, по которым отчитывается маркетинг, — отдельный разговор про OKR в маркетинге.

В том же источнике есть правило, которое легко пропустить: утверждает инициативу не тот, кто её предложил. Если продюсер сам считает баллы по своему продукту, скоринг неизбежно подгоняется под нужный результат, даже без злого умысла. Автор видит свой проект крупнее, чем он есть.

Какой инструмент приоритизации выбрать под калибр решения

Инструмент приоритизации подбирают под тип решения: тяжёлый взвешенный скоринг — для крупных портфельных развилок, лёгкие рамки — для текущих кампаний и экспериментов. Смешивать калибры вредно в обе стороны. Гонять через полный скоринг идею баннера для акции так же бессмысленно, как решать по формуле ICE на коленке, закрывать ли продукт.

Таблица собрана по описанию инструментов у Pedowitz Group. RICE — аббревиатура от Reach, Impact, Confidence, Effort: охват, влияние, уверенность в прогнозе и трудозатраты, оценённые по одной шкале. WSJF (Weighted Shortest Job First) ранжирует задачи по соотношению ценности и срока. Его берут, когда задержка запуска сама стоит денег: например, у сезонного продукта или у ограниченного маркетингового бюджета на событие.

Harvard Business School в обзоре академической литературы о распределении маркетинговых ресурсов называет задачу многоуровневой: от стран и продуктов до конкретных носителей внутри канала. На каждом уровне своя логика решения. Сначала оценивают спрос или эффект (экспертной оценкой, экспериментом с контрольной группой, расчётом по историческим данным), затем выбирают действие (HBS Working Knowledge, Gupta & Steenburgh). Готовой формулы работа не даёт: авторы предлагают двухэтапный подход — сначала оценить спрос или эффект, затем выбрать действие, — а не универсальный ответ на вопрос «как делить ресурсы между продуктами». Решение остаётся управленческим. Метод его подпирает, но формулы, которая выдаст правильный ответ при подстановке цифр, не существует.

Что делать, если три продукта реально равноценны по цифрам

Когда скоринг даёт трём продуктам близкие баллы, хочется разделить бюджет поровну. Это ошибка: равное распределение оставляет конфликт на месте и размывает эффект сразу везде. Нужна вторая ось оценки. Первая отвечала на вопрос «сколько это принесёт», вторая отвечает на вопрос «готовы ли мы сейчас это вытянуть».

Пример такой оси — Relative Targeting Framework в Change Healthcare, как его описывает Forrester, 2020. Это американская компания с выручкой порядка 3 млрд $; после слияния у неё 4 бизнес-юнита и сотни продуктов, а за один маркетинговый бюджет боролись 17 продуктовых направлений. Каждое направление там оценивали сразу по двум осям: внешняя привлекательность рынка и внутренняя готовность компании его обслужить. На пересечении получались четыре корзины:

• Active — рынок привлекателен, компания готова: сюда идёт основной бюджет лидогенерации прямо сейчас.
• Nurture — рынок привлекателен, но компания пока не готова: бюджет держат наготове, пока внутренние условия не улучшатся.
• Dormant, закрываем пробел — готовность есть, рынок пока не дозрел либо мешает конкретный внутренний разрыв (не обучены продавцы, нет нужной экспертизы): сначала закрывают этот разрыв, маркетинговый бюджет не выделяют.
• Dormant, не трогаем — ни рынок, ни готовность не оправдывают инвестиции: маркетинговую поддержку не оказывают.

По итогам разбора Change Healthcare направила две трети бюджета лидогенерации в active-сегменты, треть — в nurture, а направления в dormant почти не получали маркетинговой поддержки (Forrester, 2020). Это ориентир крупной западной компании с измеримым медиамиксом, и копировать пропорцию незачем. Российской команде с тремя продуктами пригодится сама логика: две оси и четыре корзины.

Старший вице-президент по сегмент-маркетингу Change Healthcare Кевин Брукс описывал главный эффект фреймворка так: подход на основе данных «заставил умолкнуть многих в отделах продаж и продуктов», которые требовали больше инвестиций, и позволил вкладывать бюджет увереннее — в направления портфеля с более высокой вероятностью отдачи (цитата приведена по Forrester, 2020). В разговоре с тремя продюсерами это и нужно. Фразу «ваш продукт хуже» произносить не придётся: вы показываете, в какой из четырёх корзин оказался продукт и что нужно изменить, чтобы перейти в следующую.

Сколько бюджета реально можно освободить без урезания всех продуктов поровну

Бюджет маркетинга почти всегда можно пересобрать без тотального урезания, если разделить его на рабочую часть (working spend) и обслуживающую (nonworking spend) и оптимизировать их по отдельности. По оценке BCG, 2025, working spend — медиа и активности с измеримым ROI — обычно занимает 55–80% бюджета крупной компании, а nonworking spend — агентства, martech, аналитика, оверхед — 20–45%. В working spend BCG видит потенциал роста продуктивности в 20–30%: бюджет переносят в каналы, где у аудитории больше внимания, точнее настраивают геотаргетинг и отказываются от тактик с отрицательной маржой (например, купонных агрегаторов). В nonworking spend потенциал — 15–25%, его дают консолидация вендоров и ИИ в аналитике и операционке. Всего по этой оценке можно освободить 10–30% маркетингового бюджета, то есть до 30 млн $ на каждые 100 млн $ инвестиций, и отдать эти деньги приоритетным продуктам, ничего не отнимая у всех поровну.

BCG приводит кейс глобального бренда одежды. Программа из четырёх шагов (замер базовой линии, быстрая экономия, реинвестиция, смена операционной модели) освободила 28 млн $ в working spend и 20 млн $ в nonworking spend — 70 млн $ эффекта на прибыль, которые компания перераспределила на приоритетные направления. Абсолютные цифры здесь — ориентир западного рекламодателя с медиабюджетом совсем другого порядка, для российской команды нормативом они не служат. Компании с бюджетом маркетинга 15–30 млн рублей в год логику стоит перенести так: сначала посчитать, сколько денег уходит на подрядчиков и сервисы без измеримого эффекта, и разобраться с оверхедом, прежде чем резать креативный бюджет.

Против равномерного урезания есть и отдельный довод. По анализу BCG за 2023 год, сокращение маркетингового бюджета в период нестабильности само по себе статистически связано с долгосрочным ущербом для роста продаж, конверсии, доли рынка и доходности для акционеров; урезание «всем поровну» — частный случай такого сокращения. Резать бюджет кажется простым и справедливым решением, но системно выбрать приоритет и защитить его — лучше, даже если политически это неудобно.

Как часто пересматривать приоритеты между продуктами

Как часто пересматривать приоритеты, зависит от масштаба решения: операционные приоритеты доставки — перед каждым спринтом, кросс-функциональный портфель — раз в месяц, стратегическое распределение бюджета между продуктами — раз в квартал или когда меняются исходные предпосылки (Pedowitz Group). Если три продюсера приходят к вам пересматривать бюджет каждую неделю, значит, портфельное решение так и не стало квартальным ритуалом и превратилось в бесконечные переговоры.

Приоритизация «на глаз» захлёбывается ещё и потому, что ёмкость команды переоценивают. По оценке Girard Media, типичный сотрудник маркетинга на деле доступен для проектной работы лишь 50–60% времени, остальное съедают операционка, встречи и переключение между задачами. Если вы считаете приоритеты по штатной численности команды, без поправки на эту доступность, то одобряете больше инициатив, чем команда способна выполнить. Тогда даже верно расставленные приоритеты не долетают до результата. Практический вывод отсюда такой: вести учёт ёмкости команды и на входе любого запроса требовать стандартный бриф (цель, объём, срок, уровень приоритета). Трудоёмкость оценят до спора, пока никто ещё не обиделся. На той же дисциплине держится и защита бюджета маркетинга перед советом директоров или собственником: без цифр по ёмкости и фильтру бюджет приходится отстаивать одними словами.

Частые ошибки

• Делить бюджет поровну между продуктами, чтобы никого не обидеть. Равное распределение — отказ от приоритизации под видом справедливости: оно размывает эффект на всех направлениях и не решает проблему пропускной способности команды.
• Давать продюсеру самому скорить собственную инициативу. Это прямой конфликт интересов: если продукт оценивает его автор, оценка почти всегда смещается в пользу продукта.
• Применять один и тот же инструмент ко всем решениям. Взвешенный скоринг для годового бюджета и RICE для баннера решают задачи разного калибра. Не тот инструмент либо тормозит мелкие решения, либо обесценивает крупные.
• Пересматривать стратегические приоритеты каждую неделю под давлением самого настойчивого продюсера. Частый пересмотр без смены исходных предпосылок превращает фреймворк в декорацию для прежних переговоров «по громкости».
• Урезать бюджет всем продуктам поровну при нестабильности. Политически это выглядит безопасно, но это частный случай сокращений, которые статистически связаны с более долгим восстановлением роста, конверсии и доли рынка, чем выборочная приоритизация.
• Считать ёмкость команды по штатной численности вместо реальной доступности. Без поправки на операционку и встречи портфель приоритетов превышает физическую пропускную способность маркетинга, и даже верные решения не доезжают до результата.
• Не фиксировать 2–3 цели компании письменно до начала скоринга. Без письменных целей фильтру не на что опереться, любая заявка проходит дальше, и решение снова принимает тот, кто говорит громче.

Источники

• What frameworks help CMOs evaluate competing priorities — Pedowitz Group
• Healthcare Spotlight: Gaining Cross-Functional Consensus on Marketing Investments — Forrester, 2020
• For CMOs, the Future Starts With Smarter Spending — Boston Consulting Group, 2025
• Solving the Marketing Resources Allocation Puzzle — Harvard Business School Working Knowledge (Gupta & Steenburgh)
• The Marketing Resource Challenge — Girard Media

FAQ

Как справедливо делить маркетинговый бюджет между несколькими продуктами?

Справедливым делёж делает прозрачный процесс. Сначала продукт проверяют на соответствие 2–3 целям компании и обязательным ограничениям, затем оценивают инструментом под калибр решения: взвешенным скорингом для крупных развилок или RICE/ICE для текущих кампаний. Прозрачная процедура снимает конфликт продюсеров лучше, чем любая попытка угадать «справедливую» пропорцию.

Что такое взвешенный скоринг приоритетов в маркетинге?

Взвешенный скоринг оценивает инициативу по нескольким критериям с разным весом: ожидаемая выручка, соответствие стратегии компании, срочность, уверенность в прогнозе, риск и зависимость от других задач. Баллы по критериям складываются в общий рейтинг, по которому инициативы сравнивают между собой.

Чем RICE отличается от взвешенного скоринга для крупных решений?

RICE — облегчённая оценка по четырём параметрам (Reach, Impact, Confidence, Effort), рассчитанная на быстрые решения по кампаниям и экспериментам. Взвешенный скоринг для портфельных решений учитывает больше критериев, включая риск и зависимости, и требует более глубокой проработки. Его берут для решений вроде открытия или закрытия продукта; для баннера на неделю он слишком тяжёл.

Можно ли применять фреймворк вроде Relative Targeting к небольшой команде из двух-трёх продуктов?

Логика двух осей — привлекательность направления и готовность компании его обслужить — работает и на небольшом портфеле. Крупная оргструктура для неё не нужна, достаточно договориться о критериях и регулярно их пересматривать. Пропорции бюджета из кейсов крупных западных компаний нормативом не служат: берите идею четырёх корзин, цифры оставьте в кейсе.

Как часто нужно пересматривать приоритеты между продуктами?

Операционные приоритеты доставки — перед каждым спринтом, кросс-функциональный портфель инициатив — ежемесячно, стратегическое распределение бюджета между продуктами — ежеквартально или при существенном изменении исходных условий рынка. Если стратегические приоритеты пересматривают чаще, обычно это значит, что решение каждый раз принимают заново под давлением.

Что делать, если продюсер не согласен с результатом скоринга?

Показать ему критерии и веса, по которым считался балл, и предложить принести данные, которые изменят конкретный критерий. Итоговое решение в переговорах не пересматривают. Если инициатор скоринга и тот, кто его утверждает, — разные люди, спорить можно только о цифрах в модели, симпатии в расчёт не идут.

Нужно ли резать бюджет всем продуктам поровну при сокращении общего маркетингового бюджета компании?

Нет: по данным BCG, сокращение маркетингового бюджета в период нестабильности само по себе статистически связано с более долгим восстановлением роста продаж, конверсии и доли рынка; урезание «всем поровну» — частный случай такого сокращения. Выборочное сокращение низкоприоритетных направлений при сохранении бюджета у приоритетных работает системно лучше. Прежде чем резать бюджет продуктов, стоит проверить, сколько денег уходит на обслуживающие статьи: агентства, подрядчиков, сервисы с низкой измеримой отдачей.

Если три продукта каждый день спорят за один маркетинг и решения принимают на эмоциях, с этим и работает интенсив Marketing OS: как собственнику и CMO выстроить маркетинг в управляемую систему, где продюсерам не приходится торговаться за бюджет.